9. Анализ и управление портфелем диверсифицированной компании

9.1. Матрица БКГ

Главной целью ее использования является помощь менеджеру в определении требований к потокам финансовых ресурсов между СЗХ в портфеле фирмы. Подход БКГ включает три главных шага:

▪ разделение сферы деятельности фирмы на СЗХ и оценка долгосрочных перспектив последних,

▪ сравнение СЗХ между собой с помощью матрицы,

▪ разработка стратегических целей по отношению к каждой СЗХ.

Основные рекомендации БКГ:

1. Избыток средств от "дойных коров" должен использоваться для развития выбранных "диких кошек" и выращивания развивающихся "звезд". Долговременные цели состоят в укреплении позиции "звезд" и превращении привлекательных "диких кошек" в "звезды", что сделает портфель компании более притягательным.

2. "Дикие кошки" с более слабыми или неясными долговременными перспективами должны "раздеваться" так, чтобы уменьшить спрос на финансовые ресурсы в компании.

3. Компания должна выходить из отрасли, когда СХЗ находящиеся там, относятся к "собакам" - при помощи "сбора урожая" "раздевания" или ликвидации.

4. Если компания испытывает недостаток в "дойных коровах", "звездах" или "диких кошках", то должны быть предприняты уступки и "раздевание" для сбалансирования портфеля. Портфель должен содержать "звезды" и "диких кошек" в количествах, достаточных для обеспечения здорового роста компании, и "дойных коров" - для обеспечения инвестициями "звезд" и "диких кошек".

Главным достоинством матрицы БКГ является фокусирование внимания на требованиях к потоку финансовых средств для различных типов СЗХ и указания на использование этих потоков для оптимизации портфеля корпорации. Однако матрица БКГ имеет ряд существенных недостатков. Это упрощенная модель в двух измерениях, которая не учитывает ряд важных факторов. Бизнес, занимающий малую часть рынка, может быть очень прибыльным и занимать сильную конкурентную позицию. Точно так же рост рынка - не единственный фактор, определяющий привлекательность СЗХ.

9.2. Матрица МакКинсей

Как и матрица БКГ, эта матрица в двух измерениях, но эти переменные зависят от многих факторов.

Привлекательность СЗХ оценивается в четыре этапа:

▪ стратегические менеджеры идентифицируют критерии привлекательности СЗХ;

▪ затем устанавливаются веса относительной значимости отдельных факторов;

▪ стратегические менеджеры регистрируют привлекательность отдельных отраслей в портфеле корпорации;

▪ наконец, выполняются общие взвешенные оценки для каждой СЗХ.

Сходным образом оценивается конкурентный статус фирмы в СЗХ:

▪ стратегический менеджер идентифицирует ключевые факторы успеха для каждой отрасли, в которой компания конкурирует;

▪ каждому ключевому фактору успеха присваивается соответствующий вес, определяемый относительной важностью фактора для конкурентной позиции;

▪ затем устанавливается ранг конкурентной силы в каждой СЗХ в соответствии с относительной важностью фактора успеха для отрасли;

▪ далее вычисляется полный взвешенный индекс конкурентной позиции СЗХ.

Сравнение СЗХ производится с помощью матрицы МакКинсей аналогично матрице БКГ.

Матрица МакКинсей разделена на девять ячеек. СЗХ в трех из них характеризуются как "победители" или наиболее желательные сферы бизнеса. Три ячейки характеризуются как проигрывающие, которые наименее желательны для бизнеса (относительно слабая конкурентная позиция в непритягательных отраслях).

Одна ячейка обозначена "знак вопроса" (аналог "дикой кошки" матрицы БКГ). Это неопределенное, но перспективное положение в бизнесе. При поддержке эти СЗХ превращаются в "победителей", однако есть и риск их превращения в "проигрывающие". Одна ячейка называется "производитель прибыли" (аналог "дойных коров" матрицы БКГ).

Стратегические выводы из анализа на основе матрицы МакКинсей очевидны:

▪ "проигрывающие" должны "раздеваться", ликвидироваться или подвергаться процессу сбора урожая;

▪ позиции "победителей" и развивающихся "победителей" должны укрепляться в том числе и, если необходимо, финансовыми инвестициями;

▪ компании должны выбрать "знаки вопроса", которые можно превратить в "победителей";

▪ "производители прибыли" с учетом их сильной конкурентной позиции должны использоваться для реинвестиций прибылей в "победители" или выбранные "знаки вопроса";

▪ "средний бизнес" следует пытаться или превратить в "победителей", или "раздеть", если он неперспективен в долгосрочном плане.

Сбалансированный портфель СЗХ должен содержать в основном "победителей" и развивающихся "победителей", небольшое количество "производителей прибыли" и немного малых "знаков вопроса", потенциально способных перерасти в "победителей".

Однако часто компании имеют несбалансированные портфели.

Одним из больших преимуществ матрицы МакКинсей является ее гибкость. Подход учитывает, что различные отрасли характеризуются различными факторами конкурентного успеха. Одновременно учитывается большее число стратегически важных переменных, чем в подходе БКГ. Однако в этом подходе не все совершенно. Одна из главных трудностей состоит в том, что он дает ряд стратегических решений, но не определяет, какие из них следует предпочесть. Следовательно, стратегический менеджер должен дополнить этот анализ субъективными оценками. Другой проблемой является определенная статика отображения рыночного положения фирмы.

9.3. Матрица эволюции СЗХ

Матрица эволюции СЗХ (Матрица Хофера). Преимуществом такой матрицы является распределение СЗХ фирмы по различным стадиям жизненного цикла. Например, СЗХ типа "знак вопроса" с высоким потенциалом и "развивающиеся победители" должны поддерживаться, чтобы они превратились в "превосходных победителей" и "производителей прибыли" в будущем. Потенциальные "проигрывающие" СЗХ должны "раздеваться" по возможности быстрее. Бизнес в СЗХ, находящихся в стадиях зрелости и спада, должен управляться таким образом, чтобы использовать их конкурентную силу. Любой излишек денежных средств в этих СЗХ должен использоваться для поддержки" развивающихся победителей" и СЗХ, проходящих стадию замедления роста.

Как и матрица МакКинсей, эта матрица позволяет менеджерам оценить степень сбалансированности портфеля СЗХ. Сбалансированный портфель должен содержать "превосходных победителей" и "производителей прибыли", немного "развивающихся победителей" и высокопотенциальных "знаков вопроса". В то же время эта матрица позволяет оценить динамику портфеля СЗХ. С другой стороны, эта матрица лишь дополняет матрицу МакКинсей, так как не отражает многих существенных факторов.

9.4. Выводы и возможные "ловушки" матричного анализа портфеля СЗХ

Неоспоримые преимущества такой техники:

▪ возможность для менеджеров анализировать последствия диверсификации;

▪ отображение необходимых денежных потоков между отдельными СЗХ, возможность высшему руководству фирмы правильно распределять ресурсы;

▪ концепция баланса портфеля СЗХ позволяет идентифицировать нынешнюю структуру СЗХ и оптимизировать долгосрочную прибыльность (сбалансированный портфель - сила компании, а несбалансированный - ее слабость).

Однако матричная техника анализа СЗХ может привести и к определенным "ловушкам":

▪ большое число СЗХ может создать проблемы информационной перегрузки для руководства фирмы (на практике это происходит, если число СЗХ приближается к 40-50), а следовательно, и слабые общие решения;

▪ могут возникать конфликты финансовых приоритетов СЗХ и всей компании;

▪ упрощенное применение матричной техники может создать проблемы для компаний, использующих вертикальную интеграцию или связанную диверсификацию (следует учесть дополнительно важные стратегические соотношения между СЗХ).

9.5. Стратегия входа на рынок

Можно рассматривать следующие основные стратегии входа в новую сферу бизнеса:

▪ приобретение;

▪ новое внутреннее предприятие;

▪ совместное предпринимательство.

Приобретать можно развитую компанию с оборудованием, персоналом. Новое внутреннее предприятие начинается с полного отсутствия чего-либо (зданий, оборудования, персонала, каналов распространения), иначе говоря, "с чистого листа". Выбор той или иной стратегии зависит от ряда факторов:

▪ барьеров входа (они зависят от степени продуктовой дифференциации, стоимостных преимуществ и возможностей экономии на масштабе производства; чем они существеннее, тем более выгодным становится приобретение);

▪ степени связи нового бизнеса с существующими в компании (чем она больше, тем ниже барьеры входа);

▪ скорости окупаемости капиталовложений (здесь приобретение может оказаться более выгодным);

▪ риска, присущего конкретной модели входа;

▪ факторов, связанных с жизненным циклом отрасли.

В целом, новое внутреннее предприятие может быть более приемлемым при следующих условиях:

▪ отрасль находится в стадиях зарождения или роста;

▪ входные барьеры низки;

▪ новая СЗХ тесно связана с существующим бизнесом компании;

▪ компания согласна получить добавочные заботы по возврату инвестиций и риску.

Приобретение будет более приемлемым:

▪ при отрасли, находящейся в стадии зрелости;

▪ высоких барьерах входа;

▪ несвязанности нового бизнеса с существующими СЗХ (компания придерживается стратегии несвязанной диверсификации);

▪ компания не желает дополнительных забот по возврату инвестиций и риску нового предпринимательства.

В терминологии анализа портфеля новое внутреннее предприятие привлекательно для компании, которой требуется больше "знаков вопроса" в портфеле или имеется настоятельная необходимость укрепления "развивающихся победителей" в стадии зарождения или роста. Приобретение целесообразно при нужде компании в "развитых победителях" или "производителях прибыли".

Следует иметь в виду, что при недостаточной проработке стратегии приобретения компании может обнаружиться, что вместо приобретения "победителей" или "производителей прибыли" в портфеле добавились "собаки". Это может произойти по следующим причинам:

▪ компания часто испытывает трудности при попытках интегрировать разные корпорационные культуры;

▪ компании переоценивают потенциальный эффект синергизма;

▪ приобретения связаны с большими издержками;

▪ компании часто неадекватно представляют цели приобретения.

Как указывалось выше, в терминах техники управления портфелем новые внутренние предприятия выступают как "знаки вопроса". Вероятность ошибок может быть уменьшена при учете возможности следующих типичных просчетов:

▪ вход мал по масштабу;

▪ плохая коммерциализация нового предпринимательства;

▪ плохое управление со стороны менеджмента корпорации процессом предпринимательства.

Малые объемы бизнеса ведут к меньшим потерям, но в долгосрочной перспективе большие объемы генерируют большую скорость возврата.

В некоторых ситуациях компании предпочитают внутреннее новое предпринимательство стратегии приобретения, однако они опасаются необходимости новых инвестиций и риска (например, в случае "развивающегося победителя" в стадиях зарождения и роста). Это ведет к использованию ими совместного предпринимательства, которое способствует страхованию от риска и инвестиций в новые проекты.

Однако надо отметить следующие недостатки этого способа входа:

▪ кроме страхования инвестиций и риска, требуется гарантия достаточной прибыльности нового дела;

▪ компании, вступающие в такое сотрудничество, имеют риск потерять приоритет в" ноу-хау";

▪ партнеры должны контролировать друг друга, особенно при разных философиях бизнеса, горизонтах планирования, инвестиционных приоритетах и т. д., иначе возможны конфликты.

9.6. Стратегии ухода

Уход обычно требуется, когда компания имеет много "проигрывающих" или "знаков вопроса", а иногда и много "развивающихся победителей". Компания может иметь три стратегии в этом случае:

▪ "раздевание";

▪ "сбор урожая";

▪ ликвидация.

"Раздевание" включает продажу бизнеса другой компании или управление изнутри компании. Легко продаются "развивающиеся победители" или в некоторых случаях "знаки вопроса" и очень трудно "проигрывающие".

"Сбор урожая" включает контролируемое изъятие инвестиций для оптимизации денежных потоков компании при выходе компании из данной отрасли. Для увеличения внутренних денежных потоков управление фирмой устраняет или ограничивает новые инвестиции, ограничивает затраты на эксплуатацию, снижет расходы на продвижение и НИОКР, расходует прибыли прошлых удачных периодов.

СЗХ теряет рынок по объему продаж, но на короткое время возрастает приток денежных средств от нее. Эти средства используются для развития других СЗХ корпорации. При спаде денежного потока приступают к ликвидации СЗХ.

Выбор стратегии ухода определяется характеристикой СЗХ и интенсивностью конкуренции в отрасли.

9.7. Определение оптимальной стратегии диверсифицированной фирмы

На практике большинство диверсифицированных компаний можно классифицировать следующим образом:

▪ предпринимательство с "главным" бизнесом по объемам продаж с умеренно дифференцированной частью связанного или несвязанного бизнеса (приблизительно треть или менее от полного объема продаж корпорации);

▪ узко диверсифицированное предпринимательство с небольшим числом (2-5) связанных СЗХ;

▪ строго дифференцированное дело из многих связанных СЗХ;

▪ узко дифференцированное дело из немногих (2-5) СЗХ в несвязанных отраслях;

▪ строго дифференцированное дело из многих СЗХ во многих несвязанных областях;

▪ дело из многих СЗХ в несвязанных отраслях, но в пределах каждой отрасли СЗХ связаны в группы.

Процедура оценки принятой корпорацией стратегии должна включать следующие шаги:

▪ идентификация существующей стратегии;

▪ конструирование одной или более матриц портфеля СЗХ для его анализа;

▪ оценка и сравнение долговременных привлекательностей каждой СЗХ;

▪ оценка и сравнение конкурентной силы компании в каждой СЗХ с целью определения, какие из них наиболее соответствуют отраслевым условиям;

▪ ранжирование СЗХ по истории их деятельности (стадиям эволюции) и перспективам;

▪ оценка каждой СЗХ на соответствие корпоративной стратегии и определение их относительной стратегической значимости для корпорации;

▪ ранжирование СЗХ по приоритетам для новых инвестиций, определение для каждой СЗХ генерального направления развития и стратегических действий (агрессивное развитие, защита достигнутого, "раздевание", "сбор урожая", ликвидация);

▪ определение состояния диверсификации в целом в корпорации (соотношение объемов продаж в СЗХ, в целом по корпорации, текущей прибыли в них);

▪ оценка значимости для корпорации расширения или сужения базы диверсификации;

▪ оценка соотношений связанных и несвязанных СЗХ в портфеле фирмы;

▪ тенденции развития корпорации в национальных рамках и при интернационализации бизнеса;

▪ результаты последних действий по развитию ключевых СЗХ и/или усилению существующих позиций в бизнесе;

▪ действия по дополнению портфеля новыми СЗХ;

▪ действия по сокращению слабых и непривлекательных СЗХ;

▪ оценка пропорций инвестиций в СЗХ;

▪ оценка эффективности управления корпорацией по реализации стратегических целей и роста конкурентных преимуществ.

В результате анализа по этим направлениям должны быть получены ответы на следующие вопросы:

▪ содержит ли портфель фирмы необходимые СЗХ в привлекательных отраслях?

▪ содержит ли портфель достаточное число прибыльных СЗХ?

▪ присутствует ли баланс развивающихся и затухающих СЗХ?

▪ достаточно ли "производителей прибыли" для финансирования "развивающихся победителей" и "знаков вопроса"?

▪ имеет ли главный бизнес компании достаточную прибыльность и перспективу или он представляет собой "дойную корову"?

▪ может ли портфель СЗХ фирмы демпфировать сезонные и иные колебания бизнеса?

▪ действительно ли фирме нужно столько СЗХ или реально их надо сокращать?

▪ имеется ли в фирме отраслевой лидер, занимающий в объеме корпорации значительную долю, или фирма состоит из многих СЗХ в средне-слабой позициях?

▪ что нужно удалить из портфеля СЗХ, чтобы улучшить позиции корпорации в целом?

9.8. Разработка (корректировка) корпоративной стратегии на основе анализа портфеля СЗХ

Наилучшим вариантом портфеля СЗХ является его комплектация СЗХ с высокой степенью привлекательности с учетом необходимости их балансировки. Различные варианты дисбаланса портфеля и методы его устранения рассмотрены выше. Финальной стадией в разработке (корректировке) плана действий является обеспечение действий по координации взаимоотношений тех СЗХ, которые составляют притягательную ось конкурентного потенциала.

Возможные пути такой координации:

▪ выделение связанной активности в стоимостной цепи фирмы (централизация закупок, совместный НИОКР, полное или частичное интегрирование производства, интеграция дилерской сети и организация продаж и т. д.);

▪ координация стратегий связанных СЗХ с целью укрепления сильных сторон фирмы в подходах к потребителям, снабжению, каналам распределения и созданию защитного или наступательного фронта против конкурентов;

▪ формулировка на уровне корпораций единого стратегического плана действий в конкурентной борьбе;

▪ организация взаимодействия СЗХ, создание комитетов и проектных групп для передачи "ноу-хау", передовой технологии, опыта между СЗХ;

▪ диверсификация в новый бизнес для укрепления взаимосвязей в стратегическом плане, выигрыша в стоимостной цепи существующего бизнеса;

▪ сокращение СЗХ, которые не соответствуют основной концепции стратегических взаимоотношений и которые трудно координировать;

▪ мотивация управляющих СЗХ с целью побуждения их работать совместно в интересах реализации стратегического потенциала фирмы.

9.9. Обобщающие выводы по теме главы 9

1. Имеется три главных техники анализа и управления портфелем фирмы: матрица БКГ, матрица МакКинсей и матрица эволюции отрасли Хофера.

2. Сила подхода БКГ заключается в его фокусировании на требованиях к денежным потокам. Слабость заключается в упрощенности категорий бизнеса и статичных предположениях относительно размера рынка, роста и прибыльности.

3. Сила подхода МакКинсей - в способности объединить широкий диапазон стратегически важных переменных в анализе. Главная слабость - в стабильности по отношению к эволюции отрасли.

4. Сила матрицы эволюции СЗХ - в распределении СЗХ по фазам жизненного цикла. Слабость в том, что игнорируются многие стратегически важные величины.

5. В общем, анализ портфеля помогает компании разработать концепцию диверсификации, распределить ресурсы и определить действия по сбалансированности портфеля. Однако имеется слабость в предположении, что компания должна быть разбита на обозримое число СЗХ, игнорировании потенциальных конфликтов приоритетов денежных потоков между и внутри СЗХ и в тенденциях игнорирования взаимоотношений СЗХ.

6. Корректировка дисбаланса в портфеле СЗХ обычно требует применения стратегии входа или выхода.

7. Выбор стратегии входа определяется барьерами входа, связями с существующей деятельностью, стоимостью входа, скоростью возврата инвестиций. риском и стадиями жизненного цикла отрасли. Внутреннее новое предпринимательство целесообразно при стратегической цели - укрепление "знаков вопроса" и "развивающихся победителей". Приобретение целесообразно при необходимости укрепления "производителей прибыли" или "победителей".

8. Многие приобретения неудачны из-за слабой интеграции после приобретения, переоценки потенциальной выгоды синергизма, высокой стоимости приобретения и плохого менеджмента процесса внутреннего предпринимательства. Защитой от этого являются хорошие структура, стратегия покупок и действия по интеграции.

9. Многие начинания нового внутреннего бизнеса неудачны из-за малых объемов входа, слабой его коммерциализации и слабого управления этим процессом со стороны руководства корпорации. Защита от этого включает структурные подходы при выборе и управлении проектом, интеграцию НИОКР и маркетинга для успешной коммерциализации и вход в больших объемах.

10. Стратегии выхода включают: "раздевание", "сбор урожая" и ликвидацию. Выбор определяется характеристиками соответствующей СЗХ и интенсивностью конкуренции в данной отрасли.

11. Имеется шесть основных стратегий действий диверсифицированной фирмы:

▪ делать новые приобретения;

▪ "раздевать" слабые СЗХ или не подпитывать их в дальнейшем;

▪ реконструировать портфель СЗХ;

▪ перейти к узкодиверсифицированному портфелю СЗХ;

▪ перейти к интернационализации бизнеса;

▪ закрыть/ликвидировать убыточные СЗХ, если их невозможно продать.

Автор: Шевчук Д.А.

<< Назад: Вертикальная интеграция и диверсификация как части корпоративной стратегии (Рост и развитие корпорации. Вертикальная интеграция. Диверсификация)

>> Вперед: Инструментарий реализации стратегии (Ключевые задачи реализации стратегии. Практические рекомендации по обеспечению организации стратегически эффективной компании. Корпоративная культура, обеспечивающая эффективную реализацию стратегии. Основы политики действий руководства компании в стратегической области)

Рекомендуем интересные статьи раздела Конспекты лекций, шпаргалки:

▪ Наследственное право. Конспект лекций

▪ Русский язык и культура речи. Шпаргалка

▪ Деньги. Кредит. Банки. Конспект лекций

Смотрите другие статьи раздела Конспекты лекций, шпаргалки.

Читайте и пишите полезные комментарии к этой статье.

<< Назад

Последние новости науки и техники, новинки электроники:

Экраны влияют на детей неравномерно в разном возрасте 01.08.2026

Планшеты и смартфоны давно стали привычной частью повседневной жизни даже самых маленьких детей. Родители часто используют гаджеты, чтобы успокоить малыша или занять его на время, однако ученые все чаще задаются вопросом, как экранное время сказывается на развитии мозга и будущей способности к обучению. Новое исследование показывает, что значение имеет не только продолжительность просмотра, но и возраст, в котором ребенок проводит время перед экраном. Ученые наблюдали детей от рождения до 8 лет. Оказалось, что больше всего экраны влияют на мозг в два периода - в раннем младенческом возрасте и перед поступлением в школу. У детей, много времени проводивших перед экранами в эти возрастные точки, в 9 лет были несколько хуже успехи в обучении, а в 10,5 лет хуже работала рабочая память - способность удерживать и обрабатывать информацию здесь и сейчас. Исследователи из Франции и Сингапура проанализировали данные 502 детей и выделили два ключевых этапа. У младенцев мозг развивается очень ...>>

Умные жилеты, спасающие от жары 01.08.2026

Летняя жара в больших городах все чаще становится серьезным испытанием для людей, работающих на открытом воздухе. Мусорщики, строители и другие специалисты вынуждены проводить часы под палящим солнцем, рискуя перегревом. Китайские инженеры предложили практичное решение - специальные охлаждающие жилеты, которые помогают снизить ощущаемую температуру примерно на 10 градусов. Пока мир страдает от сильной жары, китайские инженеры разработали "умные" жилеты с климат-контролем. Жилеты с кондиционированием почти не отличаются от обычной рабочей одежды. Главное отличие - в системе охлаждения. В городе Нанкин в жилет вмонтированы два вентилятора, работающих от портативных аккумуляторов. Одного заряда хватает на 3-4 часа непрерывной работы. В Чанчжоу решили разместить в карманах охлаждающие элементы с материалом, который при нагревании переходит из твердого состояния в жидкое, активно поглощая тепло. Это поддерживает комфортную температуру в течение 2,5-4 часов. Такие жилеты выглядят почти ...>>

Летающие ветротурбины 3 МВт вышли в серию 31.07.2026

Традиционные ветряные электростанции зависят от силы и стабильности ветра у поверхности земли, где воздушные потоки часто бывают слабыми и порывистыми. На больших высотах ветер обычно сильнее и постояннее, поэтому инженеры уже давно рассматривают возможность подъема турбин в воздух. Китайская компания сделала важный шаг в этом направлении, перейдя от испытаний к мелкосерийному производству. Компания Beijing Linyi Yunchuan Energy Technology запустила мелкосерийное производство летающей ветротурбины S2000, а в провинции Чжэцзян возводят отдельный завод по производству материалов для оболочки аппарата. У компании уже есть предварительные договоренности с прибрежными городами и горными регионами, которые рассматривают возможность использования этой технологии для удовлетворения собственных энергетических потребностей. Прототип, который полгода назад только что поднялся в небо над Сычуанем, теперь превращается в целую отрасль. Идея S2000 проста: вместо того чтобы устанавливать ветряну ...>>

Случайная новость из Архива Терморегулирующая ткань с использованием электрокалорического эффекта 02.01.2024 Группа ученых из Нанькайского университета в Китае сообщает о создании уникального материала с двусторонней системой терморегуляции. Одежда из этого инновационного вещества может эффективно сохранять тепло в холодное время года и охлаждать в жару, работая за счет солнечной энергии. Разработанная терморегулирующая ткань, основанная на электрокалорическом эффекте и солнечных панелях, представляет собой инновационный подход к созданию одежды, способной адаптироваться к различным условиям окружающей среды. Это открытие может стать важным шагом в развитии устойчивых и энергоэффективных технологий в текстильной промышленности. Принцип работы метаткани основан на электрокалорическом эффекте. В этом материале атомы обладают электрической поляризацией, создавая небольшой дисбаланс в распределении электронов. Это приводит к появлению "плюсового" и "минусового" полюса у частиц. При включении электрического поля атомы начинают вибрировать быстрее в соответствии с законами энтропии, что приводит к повышению температуры. Когда электрическое поле выключается, происходит обратный эффект: энтропия покидает атомную решетку, унося с собой тепло. Встроенные солнечные панели взаимодействуют с солнечным светом, преобразуя его в источник энергии для ткани. Эксперименты показали, что такая одежда способна поддерживать температуру кожи в пределах от 32 до 36 °C, даже при изменении температуры окружающей среды от 12,5 до 37,6 °C.

Другие интересные новости:

▪ Автономный сканер отпечатков пальцев

▪ Новые тихие рабочие станции Fujitsu Celsius

▪ Спинной имплант помогает в реабилитации парализованных пациентов

▪ Эликсир долголетия с острова Пасхи

▪ Новые карты памяти Кingmax записывают видео 4K2K

Лента новостей науки и техники, новинок электроники

Интересные материалы Бесплатной технической библиотеки:

▪ раздел сайта Радиоэлектроника и электротехника. Подборка статей

▪ статья Вот так номер, чтоб я помер! Крылатое выражение

▪ статья В каком городе численность населения впервые на Земле достигла миллиона человек? Подробный ответ

▪ статья Слесарь по ремонту автомобилей. Должностная инструкция

▪ статья Десульфатирующее зарядное устройство для автомобиля. Энциклопедия радиоэлектроники и электротехники

▪ статья Приключение на эскалаторе. Физический эксперимент

Оставьте свой комментарий к этой статье:

www.diagram.com.ua
2000-2026